今天所有人都在寻找变量。

    因为人群、渠道等每一个维度上新的变量，都可能会演变成新的品牌机会。但层出不穷的新概念、新热点，也让更多的创业者陷入不必要的焦虑。

    如何抓住变量，与时代共振？如何洞悉“不变”，做出品牌的长期价值？两个看似矛盾的命题，在今天的商业世界却同样重要。

    围绕这个话题，在最近新浪潮品牌俱乐部的会员活动中，加华资本创始合伙人宋向前从产品、品牌、渠道的维度，深度分享了自己对于产品力、创新、品牌建设、全域竞争等重要方向的本质思考。

    宋向前于2007年创立加华资本，在消费投资领域长达15年的坚守，投中了包括居然之家、洽洽食品、来伊份、美团点评、文和友、东鹏特饮、爱慕集团、老乡鸡、巴比食品、小罐茶等在内的头部企业，被誉为行业冠军的超级陪练。

    见证与陪伴了一代又一代行业新贵的崛起，让他对新时代变量的捕获极其敏锐，同时又能穿越周期地洞察长期“不变”的商业本质。

    大家好，我是加华资本创始合伙人宋向前。今天跟大家聊聊消费老话题：产品、品牌、渠道传统三要素的变与不变。

    开始之前，跟大家分享一下我的个人心得。近两年消费赛道变化特别快，引起了前所未有的市场关注。这其中既有内在的逻辑，也有外部环境变迁的机遇，对于从事并热爱消费的人而言，是个非常好的消息。

    加华资本从事消费投资已经15个年头了，是国内最早一批看好消费服务业的机构。今天，我把多年工作积累下的经验和一些所思所想分享给大家，希望能对大家有所帮助。

    消费近两年的变化确实比较快，这其中主要是产品、渠道和品牌这个铁三角关系在发生作用。

    在这个铁三角关系中，我个人认为，产品既是根基，也是王道。怎么做好产品是非常不容易的，所以，先跟大家讲一讲产品。

1、创业要选择刚需、高频的大赛道

    首先，我们要找准产品的定位，创造产品溢价。众所周知，产品力价值构成的要素与等式是：产品覆盖的用户人群基数✖️购买的单价✖️产品的购买频次。

    那我们要怎么做产品呢？选品是很重要的立足点。

    第一，一定要选刚需且高频的大产品、大赛道。

    只有大赛道才能出大公司，并且刚需高频的产品一定打得过低频、动销比较慢的产品。

    此外，在创业初期，进行产品定性、定位时，“以始为终”的思想是重要且关键的。如今很多的年轻企业家就缺少这种企业倒做的精神。

    他们大多数都不是很明确企业的终极思想，在创业初期，并没有把企业的商业模型和未来的商业价值形成闭环，去思考企业的最终形态。

    有了企业倒做的思想你才会清楚，作为一个企业、品牌，你未来30、40年乃至于终身为之付出的方向究竟是什么。对于此，你需要把很多要素放到模型里推演和考虑，找出你最终能产生的商业能力。

    但大多数企业家都没有考虑清楚这个问题，匆匆忙忙选一个产品、一个赛道，甚至最后选一个非常狭窄的赛道进入行业，这样的创业多半不会太成功。

    即使他们一开始能赚到点钱，之后也会面临寻找第二增长曲线和破解增长黑盒的压力。所以，企业要有终局思想和倒做的精神，出发即是抵达，以始为终。

    大赛道里才能诞生大公司，大公司里才能成长出好产品。加华也是很重视企业商业模型的构建、以始为终的倒做精神。

    2、竞争的本质是在竞争人心，产品的本质代表了企业家人品

    我们做消费投资常讲买“三个增长”。第一，买行业增长，买大行业大赛道；第二，买大公司，大航道里一定有大公司、大企业，大企业一定有大的增长能力，一定能挖掘出永续增长的能力和价值；第三，买企业家的能力增长。

    所以首先要足够大。没有大公司、大赛道不可能上升到伟大的事业，只有大的赛道才能产生广泛的用户人群覆盖，才能有海量用户。

    第二购买单价，第三购买频次。天下所有的生意都是以拉新、留存、转化和复购来构成，本质上都是在竞争人心。

    所有的生意竞争上升到一定维度，一定是在竞争人心。消费者究竟用手还是用脚给你投票，决定了你品牌、产品能否做大。用手投票的消费者，掏钱买你了的产品，说明你成功占领了他们心智，取得了复购。

    如果消费者用脚投票的话，那你就处于落后的局面了。

    产品力等式里，购买单价和购买频次的本质是竞争心智，是培养品牌。更重要的是这背后的产品力，那究竟什么产品力，如何提升你的产品力？

    我给一个答案，这是我这十几年的消费品牌投资经验得出的一个结论：我觉得，企业的产品，本质上代表了企业家的人品，也是企业家心性和学习能力的外化。

    像能在软硬件两方面结合得非常好，并以封闭的生态、系统来打造一个独一无二的商业闭环的，也就苹果一家了。这本质上是跟乔布斯本人的心态、心性、学习能力和成长经历有关系的。世界上只有一个苹果是有原因的。

    所以在创业的过程中，初心一定要正确。如果说选大赛道、大公司是选定战略布局的第一个出发点，那第二个出发点就是初心。

    一个好的消费品公司，一定有非常好的初心，乐于消费者创造好的产品和服务。

    本质上，这也是基于深刻的人心洞察，创造出来的产品竞争力，从而建立以人文价值关怀为主的商业竞争力。

    只有这样深度洞察市场、洞察人性的好产品，才能赢得价值，创造产品的购买单价，以及比同行更高的毛利和企业效率。

    这跟我讲的产品力价值等式是完全吻合的，有好的产品力就有好的动销，从而更有可能在市场中找到你的机遇。

    老百姓拥护你，你就有了品牌创造的能力和潜质，就能获得更好的单价和复购。

    所以，产品力的本质是大赛道里的好产品、好初心以及非常强的市场营销品牌资产。但最后还是企业家人品的竞争。

    我在文章里也曾写到过：这是一个好人做事情的时代，赚辛苦钱的人就应该被尊重。

    我消费做了20多年，平均每年都会拜访一百多个公司，职业生涯里去过两千多个公司，包括衣食住行娱教医养等各个赛道。

    但很遗憾的告诉大家，在各个赛道里，真正在做好产品、有好的初心、有大局观以及战略定位的公司少之又少。

    品牌培养的过程，本质上也是建立品牌价值、找准品牌内涵、建立品牌心智的过程。但这点其实是非常不容易的。

    品牌建立是一个漫长的过程。虽然现在有移动互联网加持，有商业的社交货币化属性，给我们创业提供非常好的基础和机遇。

    看似今天的创业竞争门槛变低了，实际上竞争壁垒相对而言更高了。因为竞争越来越充分，信息交换也越来越充分。

    市场常年处于供过于求的状态，在这种情况下，跑出品牌和产品，实现用户心智占领，取得品牌和产品的溢价实属不易。

    3、创新的本质是尊重消费者，敬畏市场

    我们也观察到了这样一个现象。首先，中国是消费品创业最好的试验场。

    中国是一个特殊的国家，有全世界最大的14亿人口，是欧洲、北美、日本、菲律宾、马来西亚等国家人口的总和，并且我们用同种语言，书同文、车同轨、度量衡都是一致的。

    这样的市场，给消费和服务业创造了最大的市场试验田。所以，对于中国的消费品创业者而言，如今正面对着非常大的市场红利。

    此外，中国创业者也将迎来非常好的机遇。中国的基础设施发展水平在全球领先，是独一无二的。

    无论是我们的高速公路、机场、高铁、商场也好，还是冷链物流系统、电子支付系统以及移动互联网等等，都给整个消费和服务业的创业者，以及各行各业的创业者，提供了非常好的基础设施红利。

    与此同时，中国消费也发生了一些深刻变局，即新旧消费的交替。媒体喜欢用“传统消费”和“创新消费”来表示，我个人觉得消费都是在为消费者创造产品和服务，对于提升消费者的消费倾向和边界而言，消费在本质上是一样。

    消费创新无时无刻不在进行，那么消费创新的趋势究竟是什么？我认为，消费创新趋势的本质是尊重每一个消费者。

    首先，中国今天快速进入到消费平权时代，即消费者拥有平等的权利。这也是消费者崛起的时代，是90、00后这些Z时代年轻人崛起的时代。未来30年，他们将成为中国的消费主力军。

    其次，在这样的时代背景下，年轻人接受了良好的教育，也深刻了解中国的市场，他们才是真正开始睁眼看世界，看世界消费和服务的一代人。

    第三，互联网把人类多维紧密地联系在一起，信息交换更加充分。

    第四，由于基础设施的变化，我们的这代年轻消费者，他们本身就是数字时代的原住民。他们作为消费者，更有机会运用好手中的权利。

    所以，在中国快速进入消费平权时代和消费者崛起时代之后，消费创新趋势的最本质定义，就是要尊重每一个消费者。

    这就意味着，你有多么尊重消费者，多么尊重、敬畏这个市场，企业未来就有多大的机会和商业价值。

    在吸尘器和电吹风这一消费电子红海里，为什么会出现一个戴森？用一句我个人经常说的话：在消费电子领域里，只有戴森和其他。戴森是独一无二的存在，本质上是因为创新。

    德鲁克曾经说过，创新是企业发展的源动力。除了由0-1的颠覆式创新，其余的创新更多的是微创新。

    这些微创新叠加在一起，就能带来企业价值的快速深化和释放，这一点是值得中国企业家去学习的。

    除了我们讲过的技术创新，企业创新更多的是对消费者的深度理解和尊重。

    Amazon创始人贝索斯曾经说过：当今的商业世界，大家都在追求变化，但其实找到不变更为重要。

    不变是围绕用户需求，去耕耘用户的终身价值。而找到用户真正的长期消费需求更为重要，这是对消费者的理解和尊重。

    从需求反向重塑供给，创造消费需求品效合一的产品力，非常重要。

    4、不拼智商、情商，这是个讲“美商”的时代

    在过去的供给短缺时代，有就是好，我们要的是物美价廉，且主要是价廉。而今天我们要物美，要发起品质革命，去提升我们的产品力和品质，去创造品牌，雕塑品牌价值，以及形成品牌内涵。

    在这中间，更重要的是连接用户人群、占领户心智，在品牌、产品和用户心智之间进行深度的交流和连接。

    中国的消费社会，已经快速地从第二消费时代进入到第三消费时代，且目前正处于第三消费时代向第四消费时代迁移之中。对应马斯洛需求理论，我们现在已经超越了生理需求，是自我尊重、自我实现的阶段。

    尤其是我们的年轻人、00后，他们出生在一个产品过剩的时代，一出生中国的基础设施就已经位居全球前列。

    他们有着非常强的民族自豪感和民族自信，为最近的国潮、年轻消费品牌提供了很好的时代背景和条件。

    在这个背景下，如何阅读理解消费价值、消费需求、消费情绪，变得至关重要。

    我认为，当下既不是拼智商，也不是靠情商，而是讲“美商”的时代。用好的审美来武装自己的产品，用美学价值来释放产品的生命力，这是未来非常重要的竞争手段。

    首先，中国消费快速地进入释放审美价值的时代。

    在产品创新里面，不光会有功能化需求、功能化定价，更重要的是在心智占领，在消费者的心智连接、互动和共情上的美学价值。美学价值能给企业带来更好的产品溢价。

    所以，在这点上企业家还需多加重视，要基于人心去建立产品洞察，才能建立起具有人文价值关怀的商业体系，这样的商业体系在未来才有机会。

    第二，借助科技的力量。基础设施的迭代升级，给了我们以更高效率去完成履约、交付、拉新留存、转化，最终形成更高复购的机会。

    当我们把科技创新、美学价值的力量，包括人心洞察、产品本身功能、以及渠道的力量结合在一起，它们产生的协同效应会把我们真正带入消费创新新时代。这才是创新消费和传统消费的区别所在。

    作为一个企业的拥有者或品牌的创立者，很重要一点是要保持一颗敏锐的心。消费之所以难干，本质上是因为这是一个需要有非常强的人文素养、审美能力的同时，还要对市场变化、对消费者行为心理变化、包括对消费技术变迁有非常强的捕捉能力和洞察力的行业。

    这一点跟技术制造业不太一样，消费品公司要非常克制、自律、勤奋，要时时刻刻进行市场洞察调研，以及对消费数据、用户画像的捕捉，从而快速完成刷新和迭代。这点非常非常不容易。

    如果还试图用传统的方法、渠道、产品、履约来解决问题，就会落后于时代的发展。

    现在消费者的变化非常之快，消费的迭代、更新基本上两三年一次，如果跟不上市场的变化，淘汰是迟早的事。

    总结一下：首先，消费创新的趋势本质上是尊重每一个消费者。

    随着我国居民结构的不断完善升级，从80年代的必需品消费，到现在的个性化消费，消费者的需求更具个性和独立，反应到品牌拥有者和厂商的层面，就需要非常强的美学价值去释放对人心的洞察。

    谷歌公司的信条之一是：一切以用户为中心。如果你以耕耘用户的终身价值为中心，其他的一切都会纷至沓来。美国一些大公司的公司信念是值得中国企业去学习的。

    又比如脸书强调：不要做恶，大公司不能作恶，屠龙的少年长不出龙鳞。

    按照德鲁克的说法：企业是社会的器官，要为社会解决问题、创造价值，只有这样的企业才有存在的意义和价值。

    大企业本质上是利他赋能的平台，但真正的利他说起来容易做起来难，不是所有的企业都能像“好市多”公司学习，弱水三千只取一瓢，即使有非常大的利润空间，但我只要10%。在10%的利润驱动下，愿意为我的用户、会员创造更好的品质和服务。

    只要出发点对，起心动念对了，结果不会错到哪里去，如果始终以用户为中心，其他的一切都会纷至沓来。

    第二部分讲一下品牌，每个进入消费服务赛道的人都有一个品牌梦。

    但我想问问大家，中国有世界500强公司129家，加上港澳台，我们似乎在世界500强这场战争中打赢了，但我从事消费、服务业投资近25年，很遗憾的告诉大家，中国经济虽大但不强，中国品牌也是如此。

    大家可以去研究一下世界500强的品牌，我们都是热爱消费的人，我此生的梦想是培养十个以上的世界500强品牌。但很遗憾到今天为止，中国的世界500强品牌屈指可数。

    除去国有企业、垄断性行业，像中石油、中石化，这不是市场竞争的结果。

    按民生产业、百姓生活服务产业来看，中国的世界500强品牌顶多有1.5家吧，华为算一家，联想算半家。茅台是中国人的茅台，还不是世界的茅台。

    1、营销、广告、定位？什么才是真正的品牌建设

    大家都知道品牌是企业最重要的无形资产，但品牌的商业价值究竟有多大，很多人还不清楚。

    虽然在企业的资产负债表中，品牌属于无形资产，但它真正的价值并没有得到充分的展示和释放，品牌其实是企业最重要的资产。

    每个企业在创立初期都应该围绕品牌来建设，制定相应的整套规划。但很多企业都不重视这点，把品牌建设当做市场营销，把营销简单等同于广告。

    所以我们会看到，消费服务行业在中国最火。火在哪呢？一方面在于媒体端，另一方面在于广告定位。

    如果大家认为品牌建设等同于营销，营销等同于广告，广告等同于定位的话，那这对品牌建设的理解过于肤浅了。

    品牌是企业最重要的无形价值，这个价值的构成是多维的，既有产品力、渠道，也有围绕品牌做的企业文化价值建设、企业价值观培养，以及公司的运营管理能力和产品内涵。

    品牌价值是由各个维度共同构成，不是简单的营销、定位就能建立起来的。

    著名的现代营销学之父科特勒曾经说过：品牌的属性究竟是什么？首先，品牌的属性反映企业的价值观；第二，在品牌属性使用者的利益面前，要进行非常强的三角关系构建。

    2、行业冠军的共性是什么？

    我们看一个案例，贴身服饰行业在中国是刚需产业，也算是中低速消费品。所以，它在中国是比较有机会的，首先每个人都有需求，男女老少都有，它的市场非常大。其次，中国品牌能更好地理解中国人自己需求偏好。

    大家众所周知，加华是投资冠军品牌的基金，在过去15年里护航过30多个全国行业冠军，大多数也登上了国内外的资本市场。

    我总结了一些行业冠军背后的原因，有以下几点：

    第一，战略规划的能力，企业在创业初期一定要有非常清晰战略定位。

    你得清楚你未来十年、二十年的目标是什么，要有企业倒做的思想，围绕企业的终极目标，去进行长期规划。

    不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域，谋定而后动。但很遗憾，很多青年企业家在创业时，都是匆忙上马，慌慌张张。

    这肯定是不行的，你需要有大量的战略定位、思考和规划，要有关于渠道、产品、品牌的规划，以及好的团队搭建能力和公司运营管理方法论，这样才满足创建大公司的所有条件。

    战略能力是第一位，但很多公司对此并不重视。他们基本没有战略部门，也不搞行业研究、竞争对手研究、生产要素研究，以及市场调研。

    想到哪做到哪，自我逻辑自洽之后就开始上手，由此及彼，以自己的喜好为定位开始创业。

    第二，产品定位。爱慕（中国内衣第一股）就是如此，它的市场需求定位于中高端人群。它的初心以及企业的核心价值观是：创造美、传递爱。

    看似是比较虚的战略定位，但如果把它细化到公司发展的各个方面，并且落实下去，那在品牌、渠道、产品、公司内部运营控制、产品研发、市场建立，以及在客户服务上都能体现出这种精神。

    这样一来，整个公司的未来发展会由整体的价值观所牵引着。正是“创造美、传递爱”这样的战略定位给了爱慕非常强大的精神动力和价值观牵引。

    不要小看精神动力和价值观牵引的作用。公司一旦形成这种作用，并且坚持下来，那么品牌的内涵、价值观就会随之形成，最终形成品牌文化。大多数品牌都因缺乏品牌内涵进而缺乏品牌文化。

    而品牌内涵、品牌文化和品牌的价值观是源于创业者在创业最初的起心动念，源于尊重消费者、为其创造消费福利，以及释放美学价值等此类正确的价值观牵引而最终形成的。

    战略定位虽说是靠规划，但最终还需踏踏实实落地。建立品牌一定要有规划能力，要想清楚自己究竟是什么样的企业、想成为什么样的品牌、要解决什么样的问题，以及品牌文化的背后代表着什么样的追求，具有什么样的理想色彩。

    确实，中国的品牌、中国的消费服务创业者，在这方面考虑得比较少。我们更多是事情在推着人走，走一步算一步，最后再回过头来总结、提炼我们的品牌内涵、品牌价值和品牌文化，有点像盲人摸象。

    如果一开始就以倒做的精神来考虑这些问题，那么企业的内涵、文化、价值观就会非常正派，不会跑偏。

    我个人认为，企业的内部价值和外部价值是一体化的，并且企业的灵魂、品牌价值是深深嵌刻到企业的方方面面。所以，不能说商业对了，经营、数字化是对的，我们就认为即使企业造假也能接受。这样的公司不可能长久，更不可能做大。

    造恶的公司走不长久，这一点我希望大家能谨记。像腾讯讲的一样：科技向善，从商为德。

    所有的消费服务业创业者，大道至简，你们一定要在品牌的长期发展道路上坚持真心、诚意，真正为市场创造好服务、好产品，要尊重、敬畏这个市场，踏踏实实做人，老老实实做产品。

    做到以上几点，市场就一定会给我们机会。

    张总也是一个非常用心的企业家，在每件产品里都注入了自己的人品、理想和价值观，每个产品的产品力都非常棒。在企业发展上面也是不急不躁，所以企业的发展还是稳态的。

    创新消费出现了这样一种现象：就是很多的创业者在创业过程中，对企业价值观牵引的重视程度不够，导致对企业品牌内涵的重视也会不够，最后就可能会把持不住自己了。

    我们说企业在创业初期靠长板，但真正要发展做大，还得靠综合实力。

    3、从“杜邦分析”看企业有机增长方法论

    对于今天商业本质的一些变化，我过去也写过文章。在第二、第三消费时代--供给短缺的时代，中国乃至整个世界消费的基本逻辑，以及商业的本质还是交易。

    但进入21世纪，进入到移动互联网、社交媒体时代之后，商业就有了更多维度的意义。

    商业的本质在今天而言，我认为有三条：

    第一条是商品交换；第二条是信息交换；第三条是信任关系的建立，三者带有不同的业态。

    第一种商品交换主要体现在制造性品牌，制造性品牌本质上就是从事交易的。

    第二种信息交换，其实就是我们讲的社交电商--商品的社交货币化属性，这里面主要是一些新品牌、新消费、新零售。

    至于信任建立维度的企业，就是大公司、大品牌了。像可乐、苹果、谷歌、脸书等等，他们跟用户建立了信任关系，占领了其心智，并且会创造出某种品牌、品类代名词，基于此，他们在各自领域里都取得了非常强大的市场竞争力。

    我觉得，商业的三个维度上分别对应着不同量级、不同阶段的企业。每个产品的创造者，也都希望能成为品牌。对商业本质理解的加深，也会牵着你进行商业升级。

    我觉得，本质上企业是有机化合物，是个有机体。有机体是有生长力量的，那么，我们如何突破增长黑盒？找到有机增长的方法论就变得非常重要了。

    既然企业是有生命力的有机体，那它就有可能涨也有可能跌，有可能成也有可能败。

    所以企业在学习、成长和发展的过程中，如何保持强大的组织进阶、进化能力是非常重要的。既然是有机体就一定要进化，不进化就是消亡，因此，企业要去寻找有机增长的进化方法论。

    有个理论很具代表性，叫“杜邦分析”，它主要阐述企业竞争力的来源。在杜邦分析里，第一个要素是企业的毛利率，毛利率乘以周转效率再乘以权益乘数。

    权益乘数对应的是你净资产数所能驾驭的负债能力。杜邦分析就是由这三者构成，其中企业的毛利率是很重要的指标。

    但由于市场竞争的结果，毛利率多半会趋同，市场充分竞争下的毛利一定是趋同的。所以不管是有品牌、无品牌、制造性品牌、零售性品牌还是渠道性品牌的企业，最终毛利趋同是必然的结果。

    再伟大的品牌，也不可能打破市场规律，获得非常高的毛利率。

    第二，周转率。如果市场毛利趋同，大家和竞争对手的毛利都处于同一个水平线上，周转率就会成为一个神奇的武器。

    比如说，一个公司的净资产是5个亿。我们假设好的公司一年有5个亿的营收，那么周转率是一倍，大公司一年能做两倍，世界前列的优秀公司一年能做四倍，也就是20个亿。

    总资产、存货、净资产的周转率都很明确地指向企业的经营效率，这跟企业的组织能力、管理运营水平高度相关。

    效率是企业竞争的核心命脉，一切以效率为上，市场竞争促使企业效率提升，从而使企业的经营成果加倍。

    即使毛利一致，你一年只能做一次，而我能做四次，那我就取得了你四倍的效率。在毛利和净利的关系、毛利和周转率的关系建立起来之后，接下来的权益乘数的力量就不难解释了。

    如果你的毛利不高，周转效率也比同行差，你就不敢做负债，权益乘数就不能被释放。就是因为主营业务七年不挣钱，所以苏宁怎么也爬不出不挣钱的圈。

    本质上，不盈利的企业是不能存在的，我甚至都不会给你融资，除非是移动互联网、生物医药这类具有高速迭代、原创爆发能力的公司。

    传统消费、服务业是不会有超指数性增长的。所以，不盈利的公司不建议大家融资，无论是银行的钱，还是直接融资、间接融资。

    如果毛利不行，利润率不行，就不要负债。如果你毛利率很高，周转效率也比同行强，那在净资产回报率这么高的情况下，就不是敢不敢于负债的问题了，而是你手中就有根阿基米德的杠杆，给你一个支点就能把地球翘动。

    所以，我也观察出一个结果，全世界千亿人民币、千亿美金以上的公司，大多数ROE净资产收益率的水平都在30%以上。

    我们最近上市的两家公司，毛利水平都在45%左右，所以能够登顶成为千亿公司。千亿公司的ROE基本标配是25%以上，ROE25%以上的股东回报是惊人的，企业效益也是惊人的。

    挣钱的企业当然要负债，我觉得试图负债是一项能力--驾驭杠杆的能力。

    最后我们再讲一下渠道。对于做消费，尤其是做消费产品的公司而言，渠道一直是兵家必争之地。

    大家可能没注意到，今天渠道发生了巨大的变化，基于中国、世界消费和商业本质发生的变化，除了信息交换、建立信任等之外，还有基础设施的迭代，货架式电商、社交电商，以及各种D2C、C2F模式纷纷在今天涌现了出来。

    首先，未来的渠道竞争一定是全域的竞争，不再是单一渠道变现的时代。

    第二个，以后不再有单纯线上、线下的公司，所有的线下公司都必须完成业务在线和组织在线的过程。

    第三，渠道不仅仅是销售。渠道终端的数字化变革已经成为迫在眉睫不得不做的事。谁能为终端创造增量，终端就会给谁更多的存量。

    第四个，跳出终端做C端。

    终端是起点，这点你要明白。无论你品牌是做高频的、低频的、快消的、耐用的都一样，你进入门店的用户终究是有限的，没有进入门店的用户才是无限的。

    无论是联网货架式电商，还是移动互联、社交电商，它们的根本问题在于：没有真正进入扩大了的消费者覆盖人群。

    没进入门店的用户，理论上都是他们的用户，跳出终端做C端的能力，才是互联网数字电商、社交电商真正所覆盖的，以及其真正的优势所在。

    尤其是全品类营销公司、全渠道经营的公司，跳出终端做C端的能力是一定要具备的。

    只有跳出终端才有可能抓住海量用户。在传统营销模式下，进店才是客。那我们跳出终端看的话，店外的顾客其实更多。过去由于技术限制，不能支持我们实现这个事情，但现在有了互联网的助力，这一切不再是问题。

    现在，我们可以跳出终端看终端、做终端。这就扩大了我们全场、全域捕捉用户的能力，我们进行市场深耕、渗透的力量也就更强了。

    既有线下的物理世界也有线上的虚拟世界，天地网一起全景全域地进行全流量地捕捉和变现，这样的企业才是未来的大势所趋。

    在渠道这个问题上，大家都在焦虑。传统线下企业很焦虑，他们怕不会做互联网就要被时代抛弃了；线上企业也很焦虑：市场中40多万亿的社会商品零售总额，只有十几万亿在线上，还有三分之二在线下。

    这两端彼此看对方都是汪洋心态。但我会这么看，从2020年的疫情开始，所有线上、线下两端的企业都充分意识到一个问题：未来的商业竞争一定是全场景、全流量的竞争。

    是全景全域的竞争就不会再区分线上、线下企业，传统消费、新消费企业。

    想做消费就必须要创新，要勇敢、敏锐地捕捉市场变化，就必须要跳出终端做C端，跳出门店做运营。用户的终身价值在哪，你就应该出现在哪。

    今天很多的创业者都很焦虑，出现一个新名词、新事物，形成一个新市场就陷入深深的焦虑当中。

    其实我一点都不焦虑，为什么我投的企业百分之百能成功，都是行业冠军，本质上是因为抓住了“不变”。

    不管环境怎么变，一些商业本质的东西是不会变的。重要的是我们交付到用户手上产品和服务是不是够好，线上线下只是商品流通过程中的一个渠道，只是交付的一个方式方法而已。

    最终围绕用户的消费心理需求、消费行为，去创造消费福利才是我们真正的要下力气去耕耘的。

    最后，我再提三点。第一，中国消费正进入一个波澜壮阔的伟大时代，未来20到30年是中国消费服务业崛起的超级时代。

    因为我们今天还太弱小，中国的市场之大、中国的消费总量之大，注定会催生出一批世界级的中国消费品牌。

    第二，中国消费到了建立全球性品牌的时代。今天可谓是天时地利人和，我们有全世界最好的基础设施，以及全世界最聪明、也是消费成长速度最快的消费人群。

    我们迎来了最好的时代和机遇，今天的内外循环相互促进、相互发展，在第三消费时代向第四消费时代升级的过程中，在中国消费崛起的超级时代下，一定会催生出一大批超级公司。

    第三，在这个消费崛起时代下，中国的消费文化、消费行为、消费心理以及我们的消费基础设施、产品渠道和品牌，都会完成全面的升级和迭代。

    中国未来一定会出现更多更好的产品和服务。加华也非常愿意为中国消费尽一份力量，为消费者创造更好的消费福利。

    “投人以资本，渡己以心诚”是加华的宗旨，中国消费定大有可为。加华资本非常愿意跟中国消费坚定地站在一起，跟大家一起支持和见证中国消费的成长和崛起。

    Q1：如何看待线下集合店业态？

    答：对于线下集合店业态，我个人还是比较看好的，它在客观市场上是有存在的必要性的，因为年轻人喜欢。

    集合店本质上带有一定的买手性质，以及集货性质和集场效应。它的集合能力、选品能力，以及品类规划能力都比普通店面强，所以效率也会更高。

    但这里面也是有挑战的。挑战在于：虽然它的品类规划、选品能力确实强，但集货能力本质上跟它的派货动销能力相关。

    所以，线下集合店的动销数据就成了关键。只有在捕捉到年轻人消费心态，同时动销很快的情况下，才能生存下来。

    线下业态的效率普遍都在下降，线下开店本质上就是效率问题，你货的变现能力很关键，同时你整个人货场的构建也需要更加有趣、有爱，更加吸引人，这样年轻人才愿意去。

    像现在一些年轻人做护肤，做美妆，他们的一些打卡圣地，是有审美情绪价值的释放。

    甚至一些在选品、品类规划上做了一些非常好的产品渗透和量化选品的功能。这也释放了部分群体的用户价值，但仍然很难挣到钱。

    长期来看，不盈利的企业很难在消费品行业里生存下去，靠融资也解决不了问题。如果你单店的模型不成功，不能盈利，你品类规划中的毛利不够高，净利水平不能够覆盖，那钱花掉了之后，没有净利润作支撑是走不远的。

    客观来看，新消费目前是存在一定问题的，因为长期不盈利成为了现状。当然你也可以解释：因为品牌需要时间养，迟早会盈利的。但我很担心你等不到盈利的那天。

    消费本质上跟互联网、生物医药还是不太一样，它有其自身的逻辑。如果产品创立初期没有创造价值，没有附加价值和品牌效应，当然很难有高毛利。

    如果你的高毛利是建立在过高的流量转化成本下，也是很难挣钱的。这种盈利模式本质上是建立在非常高成本的流量变现、商品履约和交付之下，在低成本下很难竞争。

    这理论上还是你的产品有问题，不能获得市场更高的接受度，自然动销无法支撑企业盈利。像集合店，它既要场景，也要有好的选品，并且单店模型要盈利。

    很多企业创始人的选品能力、品类规划能力都很不错，但因为缺乏财务思维，缺乏运管思维，最终企业办出来之后，看上去挺热闹，但实际你整个的商业价值和竞争力都不强。

    这是目前中国创新消费存在的一个大问题：商业价值不强，变现能力不够。

    Q2：低度酒，尤其是果酒和无糖气泡酒最近特别热，如何看待这个赛道？

    答：我不是个追求热点的投资人。我觉得，消费的本质都一样，就是交付产品和服务给消费者。就算市场有热点，但网红变长红难，创新变经典也难。

    要变成经典，渗透到百姓生活中是很不容易的。江山代有人才出，但最终能沉淀下好产品，成为百姓生活方式的却寥寥无几。

    低度酒未来是非常有机会的。但关键是它的产品选型、推广和定位都非常重要且不容易。

    这是一个典型的消费市场升级的产品规划。需要有非常强的市场洞察、人心洞察、产品规划，以及非常强的产品创新的能力才能创业成功。所以，赛道是好赛道，但好赛道不一定能出大公司。

    我相信低度酒这块未来一定会有大公司。但关键在于谁能做，选什么样的产品、包装和渠道，做什么样的品类规划、营销定位以及人性定位。

    好赛道的竞争都挺充分，挺不容易的。

    Q3：消费在平权，科技也在平权，它们会有交集或者共性吗？

    答：当然！这是一个非常重要、非常好的问题，是有思考在里面的。

    现在是消费平权的时代，科技也在平权，那么科技的作用究竟是什么？我觉得一切归因于消费。

    科技创新、消费创新的最终目的都是为人创造福利，以满足人们更好的生活追求为导向。科技最终是向善的，消费最终也是要向善的。

    科技最终也是在平权、向善的，二者底层逻辑都一致，是有共性部分的。

    都是要利他赋能，要为社会创造福利，创造更好的产品和服务，要解决社会问题的。德鲁克曾说过：企业存在的唯一价值就是创造社会福利，企业是社会的器官。

    之所以今天有的大经济体面临着人心背弃的局面，面临反垄断二选一和国家的处罚，本质上也是因为没有利用好科技和平台的作用，科技向善上的不够好，起心动念把持得不够牢。

    我们在这方面的价值观牵引还不够正确，终究让屠龙少年长出了龙鳞。甚至某些平台还在疫情期间收取高额费用，令人遗撼。

    实际上，如果企业在价值观层面的建设并没有与企业成长同步，就很容易被人看透，失去市场的基本尊重，失去人心的企业，价值能有多大，大家可想而知。

    所以，我觉得消费创新、科技创新，消费平权、科技平权最终都会殊途同归，它们的底层逻辑是一致的，那就是企业必须解决社会问题，并为社会创造价值，利他爱人的好公司应该是充满人性力量的光辉的。